梦之队:多样性还不够

叛军最有价值的角色之一是通过挑战团体思维,接受的假设以及"business as usual."

叛军最有价值的角色之一是通过挑战团体思维,接受假设和“一切照旧”来改变思维。

像密歇根大学(University of Michigan) 斯科特·佩奇 早已显示。

但是多样性还不够。 实际上,多样性可以促进组织的沉默,人们在这种沉默中会阻止说话和提出自己的想法。

考虑一下 David Maxwell的研究 调查发现90%的护士不愿与医生交谈,即使他们知道患者可能会有危险。或者说有93%的人在知道有工作事故危险时不说话的话。

他们怎么不能说出来?与众不同会让人不舒服,当我们感到不舒服时,我们往往会退缩。尤其是在允许粗暴行为和虐待老板(和医生)的文化中。提出异议并不安全,人们则不同意。

多样性也加剧了人们所憎恶的冲突。每当我和卡门说话并向人们询问引入新想法时面临的最大挑战时,冲突便成为头等大事。

牛津布鲁克斯大学的Nigel Bassett-Jones博士说:“如果组织拥护多样性,他们就有可能在工作场所发生冲突。” “如果他们避免多样性,他们就有丧失竞争力的风险。”

此外,哈佛大学,伯克利大学和明尼苏达大学的研究还发现,大多数公司多元化计划“对普通职场没有积极影响”,因为当员工害怕自己会冒犯某人时,他们就会脱离工作,这会导致更多的组织沉默。

现实情况是,我们的大脑很难与像我们这样的人在一起-并自然而然地会害怕陌生人或陌生人。 (Google的“仇外心理”和“ amygdala”。)这就是为什么我们如此之多的人自然而然地被一群人,邻居和与自己一样的人组成的工作团队吸引的原因-并避免与众不同。

那么,您如何创建梦之队?

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那么,如何创建让不同的人聚在一起的梦之队,克服他们之间的分歧的张力,并以开放,直接的方式工作,使您处于神奇的“可能性区域”中?

这就是谢恩·斯诺(Shane Snow)在其出色的新书中所探索的内容, “梦之队:齐心协力而不至于崩溃。” Shane是一位出色的讲故事者,将音乐,商业,警察,体育和游戏界的有趣研究和故事编织在一起,以提供应对认知摩擦的方法。

我最喜欢的一些外卖:

招募您的团队: “常规问题不需要太多(或经常没有)认知多样性,而新颖的问题将从中受益匪浅。在此基础上,为您的团队成员进行选拔会议。什么时候 您采用这种方法,我们便开始将差异视为礼物。” (HT至 山下基思

招募更多叛军: 小组中有反对者会以有价值的方式动摇思维。 加州大学伯克利分校的Charlan Nement博士说:“少数人的不同意见激发了导致更好的决策,更好的问题解决和更多创意的思维过程。”少数派观点的存在有助于团体“全方位”地研究问题。换句话说,您需要人们激发团队思考并摆脱惯性。

播放更多: “神经科学家已经证明,玩耍和笑声实际上可以改变我们的大脑,使其不那么害怕……玩耍可以从物理上帮助大脑变得更勇敢……并使我们减少对认知摩擦的恐惧。”

不要太看重自己的价值观:共同的价值观使我们更有可能采取相同的想法,一旦我们找到可行的解决方案,就停止寻找更好的解决方案,并增加组织的沉默。南加州大学沃伦·本尼斯(Warren Bennis)的研究表明:“当价值观念强大的公司中,十分之七的美国雇员就会opinions之以鼻。”

培养智力谦逊 “智力谦卑使人更应该正确地判断何时该改变”,这是对改变重要观点的开放性,好奇心,对歧义的容忍度以及发现有说服力的论点有效性的能力的预测指标。换句话说,更开放的文化需要知识型谦卑的人。

通过故事激活催产素和同理心: “当我们的大脑为不在同组中的人释放催产素时,我们对他们的偏见就会消失。我们做到这一点的关键方法之一就是分享好故事。”这就是为什么团队分享他们的个人故事非常有用的原因,从成长中的艰辛到生活中帮助他们实现梦想的人。

阅读更多小说: “数据显示,每月阅读一本书或更多书籍的人比很少阅读的人更有可能具有较高的知识素养。”故事会培养同理心。

我强烈推荐Shane的书。而且不要错过脚注。

艰难对话的建议

我和卡门到处都有人告诉我们,他们面临的最大挑战之一就是难以进行对话。

学习困难对话的最佳来源之一是“哈佛谈判计划”(Harvard Negotiation Project),以及道格·斯通,希拉·海恩和布鲁斯·帕顿等老师的书 “困难的对话:如何讨论最重要的问题。”

这本书给我最大的收获是,我们不能在谈话中改变某个人的想法。无论您认为自己多么熟练。不会发生。

对话的目的是建立对问题的相互理解,以便你们俩都可以找出最好的解决方法。换句话说,目标是真正弄清对他人重要的事物并表达对我们重要的事物。这就是转变和变化开始发生的方式。

我鼓励您阅读-不,不要吞噬和强调-这本书。它不仅使您的工作更有效率,而且您的人际关系也可能得到改善。

在此之前,这里是我的书着录,可让您以一些新的方式思考。

语境

最大的错误

  • 责备:它会阻止我们了解导致问题的真正原因以及采取有意义的措施进行纠正的能力。
  • 相信这是他们的错:当人际关系出现问题时,每个人都以某种重要方式做出了贡献。
  • 假设我们知道他人的意图和感受。
  • 避免问题是造成问题的最大因素之一。
  • 不准备,不着急,使某人措手不及。
  • 不承认感受。

重要现实

  • 艰难的对话几乎永远不会使事实正确。它们是关于相互矛盾的看法,解释和价值观。
  • 他们不是在讲真话。他们是关于重要的。
  • 发生的事是两个人都做过的或失败的结果。
  • 艰难的对话不只是我 进化 情怀;他们是他们的核心 关于
  • 表达情感和倾听是最困难和最重要的两件事。 (一旦表达了自己的感受,我们的聆听能力就会增强。)
  • 当对话感到困难时,这是因为对话实质之外的事情对您来说至关重要。
  • 人们几乎没有第一感觉就不会改变。
  • 不要将您的结论视为“事实”;解释您的想法背后的原因。
  • 当谈话偏离轨道时,它会重新安排以专注于共同目标和眼前的问题。

进行对话

准备

  • 您希望完成什么?最好的结果是什么?
  • 对话是解决问题的最佳方法吗? (有时候,困难比您和他人之间发生的事情要重要得多。因此,对话实际上并没有帮助。您必须做一些内在的工作。)
  • 安排时间谈谈。请勿即时进行。

如何开始

  • 减轻对方的焦虑感!不要把他们放在防守上。
  • 以对双方都正确且无判断力的方式描述问题,例如,对于完成双方都认为重要的工作,我们似乎有不同的假设和偏好。我想知道我们是否有可能根据我们想要实现的目标来寻找最佳方法。

探索:他们的看法和您的看法

  • 倾听并探索他们的观点,提出问题,确认感受,解释,以便对方知道您已听到他们的声音。
  • 表达您的观点和感受:您看到的内容,为什么这样看,感觉如何以及您是谁。从事情的核心开始,例如:“对我来说重要的是……”

解决问题并找出最佳解决方案

  • 找出同时满足您两个需求的最佳方法。
  • 谈论前进时如何保持沟通畅通

使用的好问题

  • 为了使自己陷入困境,我们每个人都做了或不做了什么?
  • 您能否多说一些您如何看待事物?
  • 对于这种情况,最重要的是什么?
  • 您可能有什么我没有的信息?
  • 您如何看待它?
  • 您对我所做的事情有反应吗?
  • 您对这一切感觉如何?
  • 如果发生这种情况,对您意味着什么?
  • 您如何看待情况?
  • 帮助我了解您的感受,以及如果您穿上我的鞋子会如何思考这种情况。你会怎么做,为什么?

反叛政府的灵魂

 开门

“请不要告诉像我这样的叛乱者放弃显然需要他们的组织,从而放弃那些组织所服务的公众。”

上周,一位市政府经理发送了一封电子邮件,对我们《管理冲突》一章中的要点提出质疑。 “叛军在工作” 书中写道:“如果您的价值观与老板或组织的价值观相去甚远,那么您将有一个明显的选择–工作或请假受苦。”

以下是他的观点,这些观点令人鼓舞,内容丰富。

真正的叛军拥抱冲突

“当您准备成为真正的叛逆者时,请接受这些冲突。

“我同意基于价值的冲突是最难解决的冲突类型,它们将给叛军和周围的人们带来一些痛苦……但是,我们应该假设,当政府机构的价值观衰败或变本加厉时,应将其置于自己的掌控之下。不符合他们的公共任务,还是我们有义务为此做点什么,特别是作为叛军?

“我已经围绕以价值观为基础的冲突,促进,培育和鼓舞了积极的组织文化变革。基于价值的冲突可能是建设性的。它们是通向友善的捷径,而数十年来通过战略,明智,恐惧或有礼貌地回避这些问题,这种友善未能实现。

“它们在关键关系中产生了信任的高效关系突触。更重要的是,人们的价值观(与优先事项相区别)通常比我们或他们认为的更少受冲突影响。

“发现在任何特定时间和地点的唯一方法就是谈论它;即体验式学习。这是坏老板最害怕的谈话,他们应该这样做。最糟糕的老板所拥有的价值观无论从哪个标准来看都是不道德的。

“致力于通过叛乱的“自我驱逐”避免这些事情,确保了一个失落的组织永远不会从内部重新发现其集体灵魂。”

抵御痛苦的方法

我很高兴这个人有道德动机,人际关系技巧和应变能力,可以度过基于价值观的冲突。

尽管在组织价值和冲突管理方面有很多教与学,但我希望看到更多的人发展抵御能力。弹性实践可以帮助您继续前进,在通常的漫长而漫长的政治变革过程中找到意义,并在政府机构中看到良好的表现-即使是在您似乎迷失于官僚作风的日子里。

叛乱者没有保持复原力的能力,经常遭受痛苦,痛苦,愤怒,而不是自己的最佳版本。然后,他们没有一个人能为他们服务-而不是他们的组织,不是他们的家人和朋友,不是他们自己。

那是他们需要离开的时候。

追求一天

美国国防部的一位高级政策创新顾问最近告诉卡门,他的目标之一是“再过一天”。

他说:“如果我能使有才能的人再为政府工作一天,那我就成功了。”

如此多的注意力集中在国家政治运动上。

这些真正造反的人是政府中的这些叛乱分子,他们致力于确保代理机构履行其使命和价值观。

哦,叛军,拜托,拜托,请再待一会儿。

为什么老板说不

 没有! 管理层对于新创意的最常见反应是“预算中没有钱”。这个想法越有创意或冒险,我们老板的“对不起,没有预算”的反映就越快。 我们不去想,“好吧,将这个想法向前推进毫无意义。没有钱来资助它。”

但这是一个重要的事实:

金钱很少是想法被否决的真正原因。

 

六个真正的原因以及如何解决它们

1.并不是那么重要: 当创意帮助组织完成重要且有价值的事情时,该创意便会得到资助和认可。许多非常好的想法被拒绝了,因为它们不支持组织最关心的事情。因此,请展示您的提案如何支持最有价值的东西。

考虑 :您知道什么是最重要和最有价值的吗?管理会议议程上出现了什么?哪些新的流行语逐渐蔓延到对话中?在开始社交化想法之前,请先做作业。我们已经看到,当一个想法解决一个非常重要和相关的问题时,资金的出现几乎是神奇的。

2. 我不明白“它”是什么: 有时,新概念太陌生,以至于人们根本无法弄清我们在说什么。作为创意的创造者,我们很容易“理解”这个概念,并以为别人会本能地理解它是什么以及它如何给组织带来好处的错误。

考虑: 用类比帮助人们了解这个想法是如何相同和不同的。当比尔·泰勒(Bill Taylor)和艾伦·韦伯(Alan Webber)提出了“快速公司”的想法时,他们将其推向市场,就是将《哈佛商业评论》和《滚石》放入搅拌机,然后按下接通开关。您的想法是什么样的?有何不同?

3.退出淘汰赛的时间: 您的老板可能会喜欢您的想法,并说不,因为时间安排与计划周期不符。如果您从11月开始游说一个想法,但计划和预算已在9月完成,那您一会儿就没运气了。

考虑: 了解如何制定决策以及决策和预算计划的时间安排。使用系统。

4.最佳做法在哪里? 创新概念就是这样-创新和新兴。他们以前从未做过,涉及风险和复杂性。 las,除非有最佳实践或受控实验的支持,否则许多人会非常不赞成批准新想法。人们缺乏确定性,便拒绝了这个主意。太冒险了。

考虑: 如果可以找到支持的案例研究或最佳实践,请使用它们。如果没有,请考虑使用 Cynefin框架 参与有关组织(或客户环境)的上下文以及该上下文对决策的影响的对话。例如,如果人们同意操作环境变得越来越复杂,那么他们更有可能支持新颖的方法并承认不确定性。

5.我不喜欢这个主意。 有时候,您的老板出于各种理性和非理性的原因而讨厌您的想法,却不知道该如何告诉您。因此,他要求您做更多的研究,推迟会议,并说:“让我们继续努力。”这种拖延策略的难点在于,您要寄希望于所有人,并且越来越沮丧。这就像电影“他只是没那么喜欢你”一样。

考虑: 如果您认为老板很难给您坦率的反馈,请提出以下问题来帮助她:“在1到10的范围内,一个极不可能,而10个极有可能,这个想法会得到多大的可能性明年批准并提供资金?” (评分可以消除讨论中的情绪,并为您提供有关意图的有用数据。)或说:“您似乎不喜欢这个主意,并且希望能够告诉我。如果您直接说的话,对我有帮助。”

6.我喜欢事物的样子。有些人只是喜欢事物的现状,并希望保留他们认为有效的事物。他们不喜欢您的想法,而是热衷于现状。

考虑: 如果您怀疑老板爱上了现存的东西,请问他:“在改变我们今天的经营方式时,您在哪里看到价值?您认为这个新想法可以使我们更有效吗?”如果他认为一切都进行得很好,并且看不到改变的价值,那么您就有一些重要的数据。您可以在老板周围和下方获得支持,以使想法永存。或者,您可以接受他永远不会屈服的,要么放弃主意,要么去为一个重视您的价值的组织工作。

 Emotion trumps logic

请记住,大多数决策更多地基于情感而非逻辑。要获得“是”,请找出人们渴望实现的目标(愿望)并认识到风险,以及如何将其最小化(恐惧)。渴望和恐惧是一个普遍的悖论。机遇在于矛盾。

最后,管理自己的精力和声誉。如果老板讨厌您的想法,并且发现追求它绝对没有价值,那么您可能就不想追求它。至少不在他的组织中。